许多企业对组织结构的调整往往是头痛医头、脚痛医脚式的局部修补后，缺少总体的规划与前瞻性，组织结构设置的随意性很大；

组织结构设计没有围绕企业核心竞争力进行，脱离企业成长阶段的需要，片面追求结构的“规范化”、“国际化”；

组织结构设置缺少必要的正式沟通渠道和协调方式，各业务部门之间，业务部门与职能部门之间各自为政，条块分割，企业的整体可控性和协调性较差；

在设置组织结构时没能充分考虑市场竞争环境的需要，管理层次过多，决策链条拉长，降低了企业对环境变化的快速反应能力；

很多企业中往往只注重管理层级的划分，而没有明确界定各岗位在管理流程中的具体职责分工，在管理活动中责任不清。

设置集团公司股权结构

完善法人治理结构

设置公司组织结构

描述机构及岗位职责

划分责任中心

设计公司财务体系结构

良好的组织结构，是公司战略得以实施，盈利模式有效运行的基本要求，也为建立完善的管理体系，提升管理效率创造了条件；

从诊断结果出发，不是孤立地考虑结构问题，而是依据企业的核心资源和增值过程设计组织结构，能够与公司战略方向保持一致，有利于战略目标的实现；

均衡考虑企业整体可控性、协调性因素与组织结构的运行效率，注重方案的可操作性和实施风险，力求达到能够实现的最佳结构，在方案中避免脱离公司实际能力的设计，以保证新旧组织结构的平滑过渡与衔接。